Judul Buku : Beyond Change Manajement (Advanced Strategies for Today’s Transformational Leaders)
Penulis : Dean Anderson dan Linda Ackerman Anderson
Penerbitan : San Fransisco, John Willey and Sons Inc, 2001
Isi Buku :
Memasuki abad ke 21, perubahan dan bagaimana melakukannya dengan benar menjadi topik perhatian para pemimpin organisasi. Perubahan terjadi dimana saja dengan kecepatan dan kompleksitas yang beragam dan terus meningkat. Oleh karena itu keberhasilan sebuah organisasi kemudian bergantung pada keberhasilan pemimpin dalam memimpin perubahan tersebut.
Perubahan yang terjadi sekarang ini lebih bersifat radikal, kompleks dan berkelanjutan atau disebut “transformation” menurut penulis. Pada perubahan sebelumnya yang bersifat transactional, para pelaku manajemen perubahan menitikberatkan usahanya pada dua hal yakni pertama, bagaimana membuat perencanaan yang lebih baik untuk perubahan dan kedua, bagaimana menghadapi penolakan pegawai terhadap perubahan. Namun demikian usaha tersebut tidaklah cukup, karena kedua permasalahan tersebut diatas hanyalah yang nampak di permukaann saja. Karenanya perlu usaha yang lebih mendalam lebih dari sekedar manajemen perubahan (change management) yaitu pada kepemimpinan perubahan (change leadership).
Untuk bisa melakukan perubahan transformasional ini, para pemimpin harus memiliki pemahaman yang medalam mengenai perubahan dan keterampilan serta strategi kepemimpinan. Dalam keseluruhan buku ini, Pemimpin disarankan untuk mentransformasi dirinya dulu sebelum memimpin transformasi dalam organisasinya.
Judul Buku : Managing Change (Practical Strategies for Competitive Advantage
Penulis : Kari Tuominen
Penerbitan : Milwaukee-Wisconsin, ASQ Quality Press, 2000
Isi Buku :
Kemampuan untuk mengubah merupakan faktor penting sebuah perusahaan atau organisasi agar bisa bertahan dan lebih sejahtera. Namun demikian perubahan dan pembaharuan belumlah cukup. Hal lain yang perlu diperhatikan misalnya, perubahan harus dilakukan tepat waktu, perubahan harus dilakukan pada hal-hal yang penting demi keberhasilan organisasi, dan perubahan harus diterapkan pada waktu dan kualitas yang kompetitif.
Sehubungan dengan hal tersebut diatas, untuk melakukan manajemen perubahan perlu didukung oleh kemampuan manajemen yang memadai dalam mengelola perubahan. Hal ini bisa dilakukan baik itu belajar dari pengalaman sendiri maupun dari orang lain. Sebuah model pengembangan perlu diciptakan agar bisa menjadi arahan, acuan, dan petunjuk dalam penerapannya di organisasi.
Buku ini memaparkan secara lengkap contoh, teori, serta model manajemen perubahan dan perkembangannya. Teori digabungkan dengan praktek lewat berbagai studi kasus yang terjadi di beberapa perusahaan dan organisasi untuk menggambarkan bagaimana menjembatani antara perencanaan dengan penerapan. Untuk menerapkan perubahan dalam sebuah organisasi, kemampuan dalam ‘how to do things correctly’ atau yang disebut capability strategy perlu dimiliki. Tentunya untuk lingkungan yang kompetitif dan penuh tantangan perlu usaha tidak hanya dalam melakukan sesuatu dengan lebih baik tapi melakukannya dengan cara yang berbeda. Karenanya, mereka yang melakukan perubahan perlu memahami isu-isu penting dalam buku ini diantaranya berkenaan dengan manajemen produk dan proses serta pengembangan kemampuan berkelanjutan.
Judul Buku : Kinerja Staf dan Organisasi
Penulis : Prof. Dr. Sudarwan Danim
Penerbitan : Bandung, Pustaka Setia, 2008
Isi Buku :
Penataran dan pelatihan yang dimaksudkan untuk mendongkrak kinerja staf dan organisasi baik itu di lingkungan swasta maupun pemerintah belumlah secara signifikansi mendukung pada peningkatan kinerja.
Oleh karena itu, sajian buku ini diharapkan bisa memperbaiki berbagai pihak yang terlibat dan perhatian pada permasalahan pelatihan atau kegiatan sejenisnya. Hal-hal yang menjadi kajian dan bisa dijadikan sebagai acuan diantaranya:
- Pentingnya memiliki visi dan misi yang jelas dan inovatif
- Peran pelatih sebagai aktor perubahan perlu dibekali dengan kaidah,sikap, dan keterampilan dalam berbagai bidang yang berkaitan.
- Pelatihan pada dasarnya memiliki esensi untuk menyadarkan individu pada perubahan dan membuka serta mengembangkan potensinya lewat beragam kegiatan
- Pelatihan bukanlah sebatas transfer pengalaman namun lebih dari itu. Karenanya perlu disusun langkah dan strategi dalam implentasi pelatihan
- Perlu dilakukan reorientasi mutu pelatihan
- Melakukan analisis lewat SWOT untuk mengetahui kondisi dan potensi ke depannya.
Judul Buku : Change! (Manajemen Perubahan dan Manajemen Harapan)
Penulis : Rhenald Kasali, Ph.D
Penerbitan : Jakarta, PT Gramedia Pustaka Umum, 2006
Isi Buku :
“Change or Die” Berubah atau mati!. Buat apa suatu perusahaan atau institusi terus dipertahankan kalau ia hanya menjadi beban masyarakat? Hidup tetapi mengidap penyakit ketuaan, tidak memberi manfaat dan menyulitkan banyak orang. Karena itu perubahan merupakan satu kewajiban untuk mendapatkan prestasi yang besar.
Dalam setiap perubahan selalu ada dua pihak; mereka yang menganut “seeing is believing” dan “believing is seing”. Padahal untuk menciptakan perubahan, pertama-tama harus ada yang bisa mengajak semua pihak “melihat”. Namun ini saja tidak cukup, mereka yang “melihat” belum tentu “bergerak” dan yang “bergerak” belum tentu mampu “menyelesaikannya”. Kebanyakan orang telah terperangkap oleh kesuksesan masa lalu. Dan seperti kata Peter Drucker, bahaya terbesar dalam turbulensi bukanlah turbulensi itu sendiri, melainkan “cara berfikir kemarin” yang masih dipakai untuk memecahkan masalah sekarang.transformasi nilai yang direncanakan dengan baik merupakan satu keharusan dalam sebuah perubahan.
Judul Buku : Change Management (A Guide to Effective Implementation)
Penulis : James McCalman and Robert A Paton
Penerbitan : London, Paul Chapman Publishing Ltd, 1992
Isi Buku :
Perubahan dalam sebuah organisasi disebabkan oleh faktor internal misalnya persepsi, pilihan serta tindakan dan faktor eksternal misalnya kejadian di dunia bisnis dan perekonomian. Intinya perubahan terjadi pastilah ada pemicunya baik dari dalam organisasi maupun dari luar organisasi.
Dalam proses transisi, pemilik permasalahan misalnya para manajer, atau kelompok manajer berperan penting pada keberhasilannya dalam mengubah lingkungan. Pertama agar berhasil perlu ada proses mengidentifikasi pentingnya perubahan, kemudian menimbang untung rugi alternatif perubahan yang akan diambil, memikirkan siapa yang akan dilibatkan, baru setelah itu diambil keputusan dan diujicobakan.
Judul Buku : Manajemen Sumber Daya Manusia
Penulis : Prof. Dr. Hj. Sedarmayanti, M.Pd., APU
Penerbitan : Bandung, PT. Refika Aditama, 2007
Isi Buku :
Kondisi kualitas profesionalisme rata-rata sumber daya manusia di Indonesia masih belum memuaskan dimana salah satu penyebabnya adalah praktek manajemen sumber dya manusia yang belum benar. Padahal SDM ini merupakan faktor yang paling menentukan dalam setiap organisasi. Oleh karen itulah SDM dituntut untuk memiliki kompetensi dan kinerja yang tinggi demi kemajuan organisasi.
Berbagai permasalahan berkenaan dengan SDM ini harus ditangani secara sistematis dimana proses pengembangan dilakukan secara menyeluruh dalam berbagai aspek misalnya intelektual, manajerial, maupun perilaku. Kualitas kinerja SDM yang bagus bisa menunjang pada pencapaian tujuan organisasi. Dalam proses pencapaian tujuan inipun, organisasi harus banyak melakukan pembenahan dan pembinaan yang berkelanjutan pada pengembangan sumber daya manusia.
Judul Buku : Manajemen Perubahan (Management of Change)
Penulis : Prof. Dr. J. Winardi, SE.
Penerbitan : Jakarta, Kencana, 2006.
Isi Buku :
Buku ini menyajikan panduan lengkap untuk mempersiapkan diri dalam menghadapi perubahan, menangani perubahan, serta konflik yang akan terjadi akibat perubahan tersebut. Untuk kemudian menjadikannya sebagai sarana melakukan lompatan jauh ke depan. Disusun berdasarkan pandangan para pakar di bidang manajemen perubahan dan manajemen konflik.
Sajian utama buku ini adalah :
- Pengantar perubahan: definisi, ciri, target, dan sejumlah cara untuk menghadapi perubahan; model pendekatan sistem 3 lingkaran; pembahasan mendalam tentang pendekatan universal; faktor perubahan; peran manajemen perubahan, serta sejumlah aspek perubahan.
- Manajemen perubahan: tingkat perubahan, penentangan terhadap perubahan, perubahan yang direncanakan, tipe perubahan organisasi.
- Pengembangan dan perubahan keorganisasian: ciri program perubahan yang efektif, kultur organisasi, konsep dasar perubahan keorganisasian, teknik pengembangan keorganisasian, dan konsekuensi keorganisasian.
- Manajemen konflik: proses konflik, tingkatan konflik, proses perubahan, dan cara mengelola konflik antar kelompok.
Judul Buku : Dasar-Dasar Perilaku Organisasi
Penulis : Drs. Supardi, MM dan Drs. Syaiful Anwar, SU
Penerbitan : Jogjakarta, UII Press, 2002
Isi Buku :
Kehidupan organisasi di jaman sekarang ini dihadapkan pada tuntutan hidup yang semakin kompleks. Ilmu dan teknologi yang berkembang memberikan sumbangan yang tak bernilai pada perkembangan organisasi. Namun demikian semuanya ini tidak akan bermakna bila manusia tidak mampu memimpin, mengorganisir dan mengarahkan ke arah tujuan yang sudah ditetapkan.
Tujuan tersebut diatas menjadi motivasi tersendiri bagi individu sebagai modal dasar pencapaian tujuan. Motivasi individu ini kemudia perlu diarahkan dan disatukan dalam sebuah kepemimpinan yang tentunya memerlukan pemimpin yang bisa mengajak orang lain bekerja sama dan bisa mengoptimalkan sumber daya dan lingkungannya dengan baik.
Dalam prosesnya, tentu akan ada perbedaan satu sama lain yang menimbulkan konflik. Selain itu manajer sebaga pimpinan organisasi perlu jeli memahami kondisi dan tantangan organisasi di masa mendatang; melihat perlu tidaknya sebuah perubahan diterapkan dalam rangka penyesuaian dengan tuntutan dan keadaan lingkungan. Sehingga pengembangan organisasi menjadi sebuah keharusan dalam upaya merubah organisasi.
Judul Buku : Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi
Penulis : Prof. Dr. Veithzal Rivai, MBA.
Penerbitan : Jakarta, PT RajaGrafindo Persada, 2003
Isi Buku :
Permasalahan kepemimpinan dan perilaku organisasi merupakan masalah be sar bagi bangsa yang besar dan selalu ingin maju termasuk Indonesia. Reformasi yang terjadi pada pertengahan tahun 1998 membawa perubahan pada berbagai bidang termasuk pada kehidupan berorganisasi. Perubahan eksternal yang muncul memaksa tiap organisasi untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian di bawah pimpinan yang dinamis dan responsif terhadap perubahan tersebut.
Namun kenyataan berkata lain, para pemimpin belumlah seperti yang diharapkan. Oleh karena itu mereka yang memimpin organisasi hendaknya memiliki kualitas kepemimpinan yang diharapkan, mengetahui berbagai pendekatan dalam kepemimpinan, memahami siapa yang dipimpin, memiliki kemampuan dalam menangani konflik, berkomunikasi dengan baik, dan mampu membawa organisasi ke arah perubahan menjadikan organisasi yang lebih dinamis.
Judul Buku : Strategic Management (Contemporary Concepts and Cases)
Penulis : Nitish Sengupta dan J.S Chandan
Penerbitan : New Delhi, Vision Books Pvt.Ltd., 2003
Isi Buku :
Dalam dua dekade kebelakan banyak perubahan yang terjadi dalam dunia bisnis. Setiap bagian dunia ini menjadi lebih dekat dan jaringan komunikasi serta internet membuat dunia ini bagaikan sebuah perkampungan global. Organisasi menjadi lebih bersifat multinasional terlepas dari batasan negara dan geografis.
Perhatian pada kualitas baik produk atau layanan semakin bertambah sehingga kepuasan pelanggan menjadi salah satu perhatian. Lingkungan sekarang yang ditandai dengan persaingan yang menglobal, sumber yang terbatas, serta perkembangan teknologi yang semakin cepat menuntut adanya tanggung jawab sosial dan menjadi perhatian organisasi. Kondisi ini memerlukan pemikiran strategis agar bisa mengelola semua kelebihan serta kelemahan yang ada di lingkungan organisasi baik secara internal ataupun eksternal.
Judul Artikel : Mengapa Perlu Manajemen Perubahan?
Penulis : Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira
Sumber : http://ronawajah.wordpress.com/, 01 maret 2009
Isi Artikel :
Fenomena global di berbagai dimensi kehidupan tidak dapat dihindari. Pasti ada efeknya terhadap organisasi perusahaan. Manajemen perubahan menjadi sangat penting diterapkan. Namun demikian dalam kenyataannya proses perubahan yang terjadi tidak selalu mendapat respon positif. Ada saja mereka yang menyukai dan yang tidak menyukai perubahan. Beberapa alasan mengapa mereka bersikap kontra perubahan dapat berupa rasa takut terhadap: berkurang/hilangnya kekuasaan, kehilangan ketrampilan, kegagalan kerja, ketidakmampuan menghadapi masalah baru, dan kehilangan pekerjaan.
Manajer perlu memahami mengapa organisasi harus siap terhadap perubahan: apakah yang bersifat inovatif maupun strategis. Perubahan inovatif adalah perbaikan secara kontinyu di dalam kerangka sumberdaya yang ada. Sementara perubahan strategis adalah perubahan melakukan sesuatu yang baru.
Tiap perubahan tersebut tentunya akan menggunakan pendekatan berbeda.
Berikut adalah hal-hal yang bisa dipertimbangkan oleh seorang manajer dalam melakukan perubahan:
1. proaktif menjelaskan kepada karyawan tentang strategi perubahan yang akan dijalankan organisasi.
2. memahami faktor-faktor yang mempengaruhi perubahan
3. memaksimumkan kesempatan untuk berhasil dalam proses perubahan melalui evaluasi dengan
cermat terhadap perencanaan yang manajer buat.
Judul Artikel : Diagnosa Situasi Perubahan
Penulis : Uyung Sulaksana
Sumber : http://omusu.blogspot.com/, 09 September 2008
Isi Artikel :
Menurut Strebel para pemimpin perubahan tak bisa begitu saja mengambil resiko dengan membabi-buta menerapkan sebuah resep perubahan baku dan lalu mengharapkan suksesnya perubahan. Perubahan yang sukses mensyaratkan jalur yang tepat dengan situasi khusus yang melingkupi organisasi. Sementara menurut Pettigrew dan Whipp dalam laporan penelitian perusahaan-perusahaan Inggris yang bergerak di empat sektor industri: Salah satu ciri utama perusahaan yang diteliti adalah bahwa agar sukses berkompetisi, manajemen perubahan operasional dan stratejik mesti mengantisipasi sifat dari prosesnya yang tidak pasti dan emergent.
Alhasil, jika perusahaan hendak merespon dan mengelola perubahan dengan sukses, maka diperlukan kemampuan mendiagnosa situasi perubahan. Namun, mendiagnosa situasi oganisasi bukanlah ilmu pasti. Meski demikian, ada beberapa metode dan teknik yang bisa membantu pendiagnosaan ini.
Contohnya, model Greiner tentang daur hidup perusahaan merupakan teknik praktis untuk mengenali saat yang tepat kapan diperlukan perubahan organisasi. Selain itu, ada sejumlah teknik perencanaan strategis (contohnya, analisa stakeholder, SWOT dan PETS), dimana penerapannya dapat mengarah pada rencana perubahan. Khususnya, analisa kekuatan dan kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman (SWOT) atas perubahan lingkungan menyadarkan kita tentang perlunya dilakukan incremental change berkelanjutan dan sekaligus menghindarkan diri dari proses strategic drift.
Judul Artikel : Manajemen Perubahan di Sekolah
Penulis : Budi Wahyu Rianto
Sumber : http://smpn1-prob.sch.id/, 29 September 2009
Isi Artikel :
Sebagai bagian tak terpisahkan dari kehidupan modern yang terus berkembang, sekolah tidak mungkin menghindar dari arus perubahan ini. Lebih dari itu, karena fungsinya, sekolah adalah agen perubahan. Sekolah tidak hanya bertanggung jawab untuk menyiapkan siswanya untuk mengikuti perubahan sosial yang terjadi, tetapi juga menyiapkan pemimpin-pemimpin perubahan itu sendiri. Bagaimana mungkin fungsi ini bisa dilaksanakan dengan baik apabila sekolah itu tidak sukses dalam mengubah diri sendiri?
Organisasi beranggotakan individu-individu dan perubahan terjadi baik pada tingkat individu dan pada tingkat organisasi. Perubahan pada tingkat individu saja sudah merupakan masalah yang rumit apalagi pada tingkat organisasi. Karenanya, manajemen perubahan yang baik dan sekaligus pemimpin perubahan yang handal dibutuhkan agar proses perubahan berhasil dengan baik di tingkat organisasi. Perubahan yang berhasil adalah perubahan yang mencakup perubahan budaya organisasi.
Manusia butuh berubah untuk melanjutkan hidupnya; tetapi di pihak lain manusia juga butuh kemapanan dalam derajat tertentu untuk dapat menjalani dan menikmati hidupnya. Oleh karena pertentangan dua hal ini, manusia baik sendiri-sendiri sebagai individu maupun secara kolektif dalam organisasi perlu melakukan perubahan-perubahan sekaligus menciptakan pola-pola hidup yang memudahkan mereka menjalaninya. Cara melakukan perubahan yang sesuai dengan dua kebutuhan hidup yang bertentangan ini adalah membuat perubahan terhadap pola lama yang tidak lagi sesuai atau tidak disenangi untuk menuju pola baru yang diinginkan. Setelah pola baru ditemukan, perlu pemantapan pola tersebut sehingga menjadi pola baru untuk dianut. Siklus baru perubahan dapat dimulai setelah pola baru menjadi mantap (well established).
Judul Artikel : Why Change Hasn’t Worked? (Mengapa Perubahan tidak
berhasil?)
Penulis : Nick Grant
Sumber : http://sagepub.com, 2009
Isi Artikel :
Manajemen perubahan di persekolahan negara Inggris dan Skotlandia lebih menitikberatkan pada pelaksanaan daripada cara atau proses pelaksanaannya. Perubahan yang sejatinya dipahami sebagai proses yang berkelanjutan yang terjadi dalam lingkungan dipahami tidak secara utuh oleh mereka yang berada di persekolahan tersebut.
Perubahan yang terjadi lebih bersifat dokrin dan berasal dari atas (bersifat top down), sehingga mereka yang terlibat dalam perubahan namun tidak terlibat langsung dalam perencanaan untuk perubahan tersebut tidak menganggap penting adanya perubahan tersebut. Dampak yang terjadi kemudian ialah perencanaan hanya untuk perencanaan bukan untuk dilaksanakan.
Judul Artikel : Manajemen Perubahan
Penulis : Hasan Mustafa
Sumber : http://www.unpar.ac.id/, 2001
Isi Artikel :
Michael Hammer dan james Champy menyatakan bahwa ekonomi global berdampak pada 3C yakni customer, competition, dan change. Pelanggan menjadi penentu, pesaing makin banyak dan perubahan menjadi konstan. Tidak sedikit yang tidak menyukai perubahan namun begitu tetap perubahan merupakan suatu proses yang tidak bisa dihindarkan.
Masalah yang sering muncul ialah penolakan atas perubahan (resistance to change). Penolakan ini menjadikan pelaku perencana perubahan untuk semakin berhati-hati dan lebih matang dalam pembuatan perencanaan.
Penolakan biasanya muncul baik itu dari individu karena persoalan persepsi, kepribadian, serta kebutuhan maupun dari kelompok karena persoalan, tujuan, struktur, kekuasaan, dll. Maka untuk mengatasi semua tersebut diatas, Coch dan French Jr.(1948) Mengusulkan enam taktik mengatasi perubahan diantaranya:
1. Pendidikan dan Komunikasi
2. Partisipasi
3. Memberikan kemudahan dan dukungan
4. Negosiasi
5. Manipulasi dan Kooptasi
6. Paksaan
Judul Artikel : Change Management Iceberg
Penulis : Wilfried Kruger
Sumber : http://www.12manage.com/, 2009
Isi Artikel :
Menurut Wilfried Kruger, berbagai perubahan yang dilakukan oleh para manajer hanya melihat puncak esnya saja (iceberg) seperti Biaya, kualitas, dan waktu tanpa melihat jauh lebih mendalam dari perubahan dan implementasinya misalnya berkaitan dengan pengelolaan persepsi dan keyakinan (management of Perception and Beliefs) dan Pengelolaan Kekuasaan dan Politik (Power and Politics Management).
Selain itu perlu diperhatikan unsur-unsur yang terlibat dalam perubahan diantaranya:
- Opponent; memiliki sikap dan perilaku negatif pada perubahan. Golongan ini perlu dikendalikan dengan Management of Perception and Belief
- Promoter; memiliki sikap dan perilaku positif pada perubahan. Mereka mendapat keuntungan dari perubahan dan pasti akan mendukung perubahan tersebut.
- Hidden Opponents; memiliki sikap dan perilaku negatif pada perubahan namun seolah-olah mendukung perubahan tersebut (Opportunist). Golongan ini perlu dikendalikan dengan Management of Perception and Belief dengan Issue Management
- Potential Promoter; memiliki sikap positif pada perubahan namun belum terlalu yakin. Golongan ini perlu dikendalikan dengan Power dan Politik Management.
Judul Artikel : Faktor Penentu Keberhasilan Manajemen Perubahan
Penulis : Human Resource Management
Sumber : http://rajapresentasi.com/category/paperartikel/, 2009
Isi Artikel :
Terdapat DUA faktor kunci yang mempengaruhi keberhasilan proses perubahan, yakni :
- Karakteristik Organisasi ; sejauh mana kesiapan organisasi itu untuk melaksanakan proses perubahan. Dalam hal ini kesiapan organisasi ditentukan oleh tiga aspek, yakni kesesuaian arah perubahan dengan jiwa organisasi, level dan dampak perubahan, serta ada atau tidak adanya serikat pekerja.
- Karakteristik dari Perubahan itu Sendiri. Beberapa aspek berikut perlu diperhatikan diantaranya:
- spesifikasi tujuan; tingkat spesifikasi perubahan
- program; kemungkinannya untuk diprogramkan dikaitkan dengan tahapan sosialisasi, komitmen, dan alokasi penghargaan
- target perubahan; apakah untuk cakupan secara luas atau hanya bagian atau departemen tertentu saja
- dukungan internal; partisipasi semua pihak yang terlibat dalam perubahan
- sponsor; seberapa jauh top manajemen mendukung proses perubahan termasuk yang berkaitan dengan pendanaan
Judul Artikel : Manajemen perubahan bagi Profesional SDM
Penulis : Uyung Sulaksana
Sumber : http://omusu.blogspot.com/, 11 September 2008
Isi Artikel :
Walaupun punya banyak nama (antara lain transformasi, rekayasa ulang, perubahan budaya, reinvensi, adaptasi, fleksibilitas, pembelajaran cepat dan agilitas), tantangan kompetitif tetap sama: para manajer, karyawan dan perusahaan harus belajar berubah lebih cepat dan dengan lebih ‘nyaman’. Profesional SDM mesti mendorong organisasi mereka agar mau berubah. Mereka perlu mendefinisikan model perubahan organisasi, lalu menyebarkan model tersebut ke seluruh lingkup perusahaan dan mendorong penerapannya. Terdesak oleh waktu siklus yang makin pendek dan kecepatan perubahan yang meningkat, profesional SDM akan menghadapi banyak pertanyaan seperti:
- Bagaimana kita melepaskan hal-hal yang telah kita pelajari di masa lalu?
- Bagaimana sembari tak lupa masa lalu, kita beradaptasi ke masa depan?
- Bagaimana mendorong pengambilan resiko yang diperlukan bagi perubahan tanpa membahayakan organisasi?
- Bagaimana menentukan praktik SDM mana yang mesti dirombak demi transformasi dan mana yang perlu dipertahankan?
- Bagaimana menggerakkan hati dan pikiran semua anggota organisasi untuk berubah?
- Bagaimana kita bisa berubah dan belajar dengan cepat?
Judul Artikel : Manajemen Perubahan Pendidikan Tinggi
Penulis : Drs. H. Nurochim, MM
Sumber : http://nurochim.multiply.com, 10 September 2007
Isi Artikel :
Tuntutan perubahan terjadi pada berbagai bidang kehidupan, termasuk perubahan pendidikan tinggi. Sumber utama pemicu perubahan pada dasarnya berasal faktor internal dan eksternal suatu organisasi.
Perubahan pada dasarnya melakukan segala sesuatu secara berbeda. Jeff Davidson menjelaskan bahwa perubahan merujuk pada sebuah terjadinya sesuatu yang berbeda dengan sebelumnya. Perubahan bisa juga bermakna melakukan hal-hal dengan cara baru, mengikuti jalur baru, mengadopsi teknologi baru, memasang sistem baru, mengikuti prosedur-prosedur manajemen baru, penggabungan (merging), melakukan reorganisasi, atau terjadinya peristiwa yang bersifat mengganggu (disruptive) yang sangat signifikan. Rumusan perubahan yang diungkapkan oleh Davidson tersebut, bahwa perubahan organisasi termasuk lembaga pendidikan tinggi bisa terjadi di berbagai aspek kehidupan organisasi.
Potts dan LaMarsh melihat bahwa perubahan merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi menuju keadaan yang diinginkan di masa depan. Perubahan dari keadaan sekarang tersebut dilihat dari sudut struktur, proses, orang dan budaya. Perubahan lembaga menurut Potts dan LaMarsh dibatasi pada aspek struktur organisasi, proses, orang dan budaya organisasi.
Manajemen perubahan sebagaimana diungkapkan oleh Potts dan LaMarsh dan dianut Wibowo adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari proses perubahan tersebut.
Judul Artikel : Pemahaman manajemen Perubahan dalam Perspektif Agen
Perubahan Pendidikan Tinggi.
Penulis : Th. Agung M. Harsiwi
Sumber : http://www.pendidikan.net/, 30 Juli 2003
Isi Artikel :
Kemampuan organisasi untuk bertahan hidup ditentukan oleh kemampuan organisasi untuk berubah, menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan bisnis yang dihadapi atau dengan perubahan potensial yang akan terjadi di masa mendatang. Kemampuan organisasi untuk berkembang ditentukan oleh kemampuan organisasi dalam menciptakan perubahan. Kemampuan organisasi untuk berubah ditentukan oleh seberapa berdaya personil organisasi dalam melakukan perubahan. Konsep employee empowerment menjadi prasyarat membangun hi-flex organization suatu organisasi yang mampu beradaptasi dengan cepat, dan cepat menciptakan perubahan untuk merespon perubahan lingkungan bisnis atau potensi lain yang telah dan akan terjadi (Mulyadi, 1997).
Pendidikan tinggi memiliki peran sebagai 'agen pengembangan' dalam kaitannya dengan tanggung jawab untuk mempersiapkan generasi masa depan untuk menghadapi saat sekarang dan di masa mendatang dan juga bertanggung jawab menjadi partner dalam dunia bisnis dimana individu diharapkan dapat menciptakan kehidupan kerja dan lebih berkualitas, serta berperan aktif menghidupkan etika dan moralitas dalam sendi-sendi bisnis, yang pada akhirnya akan terkait kembali pada komitmen awal yaitu pada pengembangan komunitas secara keseluruhan (Susanto, 1998).
Rekonstruksi komitmen terhadap pendidikan tinggi berikut sistem pengelolaannya harus diawali kesediaan segenap pelakunya untuk melakukan pembaharuan terhadap pola pikir mereka. Untuk itu dibutuhkan tenaga-tenaga penggerak atau "change agent" (bisa para pakar/pengamat pendidikan) yang mampu menarik para pelaku lainnya berfungsi aktif sebagai proponent bagi langkah-langkah perubahan ini, sekaligus tajam dalam mengidentifikasi pihak-pihak oponent yang harus diwaspadai (Susanto, 1998).
Judul Artikel : Manajemen Perubahan Organisasi dan Post Privatisasi
Penulis : Moh. Arif Rifki
Sumber : http://arifqbio.multiply.com/journal, 29 April 2008
Isi Artikel :
Perubahan organisasi merupakan proses yang berkelanjutan yang dirancang sedemikian rupa untuk meningkatkan produktifitas organisasi. Secara teori perubahan mengarah pada dua kemungkinan utama yakni berubah semakin baik atau menjadi jelek. Agar bisa mengarah ke arah yang diinginkan dan menjadi lebih baik maka memerlukan kinerja dan loyalitas yang tinggi pula.
Pengelolaan perubahan yang sistematis dengan memperkenalkan konsepsi-konsepsi yang berkaitan dengan perkembangan organisasi perlu dilakukan secara berkelanjutan. Selain itu antisipasi pada hambatan yang mungkin muncul dalam perubahan yang dikarenakan oleh diantaranya:
• Kurang pengalaman
• Terpaku pada kesalahan
Yang bisa dilakukan kemudian ialah mencoba mengurangi hambatan itu sendiri sebagaimana dipaparkan oleh K. Lewin dengan menangani status quo dan melakukan gerakan ke wilayah ide baru (unfreezing) dan perubahan yang baru dan menjadikannya permanen (refreezing).
Isu privatisasi mengharuskan organisasi yagn menerapkan sistem tersebut perlu pula mengadakan perubahan dalam organisasi sehingga perubahan yang dilakukan bisa mengarah pada perubahan yang baik.
Judul Artikel : Rencana Pengembangan Institusi Pendidikan Tinggi dengan
menggunakan kerangka implementasi Learning Organization
(Studi kasus: Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya)
Penulis : Dr.lr. Patdono Soewignjo,M.Eng dan Dr.Ir. Sjarief Widjaja
Sumber : http://www.its.ac.id/, , 29 Desember 2006
Isi Artikel :
Di dalam rancangan undang-undang tentang Sistem Pendidikan Nasional disebutkan bahwa sistem pendidikan nasional selalu menghadapi tantangan sesuai tuntutan perubahan kehidupan lokal, nasional dan global sehingga perlu dilakukan pembaharuan secara terarah dan berkesinambungan. Dan pada satu dekade terakhir muncul paradigma baru di dalam sistem penyelenggaraan pendidikan tinggi yang terdiri dari kualitas, otonomi, akuntabilitas, akreditasi dan evaluasi. Untuk menghadapi perubahan yang terjadi baik di dalam maupun diluar sistem, dibutuhkan penanganan yang lebih mendalam mengenai rencana pengembangan pada institusi pendidikan tinggi.
Dari hasil penelitian ditemukan bahwa core bisnis institusi pendidikan tinggi adalah proses belajar mengajar, sehingga perbaikan yang diberikan pada proses belajar mengajar akan memberikan kontribusi yang sangat besar pada perbaikan kualitas perguruan tinggi. Mekanisme evaluasi di dalam penyusunan kurikulum merupakan root cause terbesar pada proses penyelenggaraan pendidikan di perguruan tinggi. Langkah validasi pada penelitian ini menunjukkan bahwa tahapan perencanaan pengembangan institusi pendidikan tinggi yang dihasilkan dapat diterapkan pada institusi pendidikan tinggi.
Judul Artikel : Analisis Manajemen Perubahan
Penulis : PS. Trimo Syukur
Sumber : Majalah Perencana Vol. 1 No. 1 (LIPI), 2006
Isi Artikel :
Adanya perubahan-perubahan lingkungan yang menuntut perlunya dilakukan perubahan-perubahan dalam suatu organisasi yang menyangkut sumberdaya manusia, struktur organisasi dan budaya kerja pegawai. Upaya-upaya untuk melakukan perubahan dapat dilakukan antara lain dengan menerapkan konsep Manajemen Perubahan.
Keluaran/hasil yang dapat diperoleh dari penerapan konsep Manajemen Perubahan, antara lain struktur organisasi baru yang dapat mewadahi seluruh tugas dan fungsi serta kegiatan-kegiatan organisasi, terciptanya manajemen sumberdaya manusia, terbentuknya tim pembaharuan/ perubahan organisasi.
Judul Artikel : Manajemen SDM – Dosen dalam Meningkatkan Mutu
Pendidikan di Perguruan Tinggi
Penulis : Bambang Kesit.
Sumber : http://bambangkesit.staff.uii.ac.id/ , 15 Maret 2009
Isi Artikel :
Pimpinan Perguruan Tinggi berkewajiban untuk mengelola sumberdaya manusia yang dibutuhkan untuk mengimplementasi sistem manajemen mutu agar efektif dan efisien dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan (klausul 6.1, IWA 2:2007- ISO 9001:2000). Pimpinan PT bertanggungjawab terhadap pengelolaannya karena dosen memiliki peran strategis dan penopang utama dalam meningkatkan mutu pendidikkan di PT. Pemberdayaan dosen ini tentu harus dimulai dengan stigma berfikir sebagai landasan logis bagi tenaga pengajar untuk dapat memberikan kontribusinya kepada lembaga pendidikan.
Reorientasi pendidikan dimulai dari paradigma tenaga pengajar (dosen) yaitu : pertama, dari belajar terminal ke belajar sepanjang hayat. Kedua, dari belajar berfokus penguasaan pengetahuan ke belajar holistik, Ketiga, merubah citra hubungan dosen - mahasiswa yang bersifat konfrontatif ke citra hubungan kemitraan, Keempat merubah orientasi dari pengajar yang menekankan pengetahuan skolastik (akademik) ke penekanan keseimbangan fokus pendidikan nilai, Kelima mengubah orientasi dari pola konvensional menuju pola pendekatan teknologi informasi dan budaya. Dan keenam, dari penampilan tenaga pengajar (dosen) yang terisolasi ke penampilan dalam tim kerja (partnershif kepada institusi/ bukan subordinatif dengan institusi pendidikan),
Lembaga pendidikan dengan comparatif advantage yang dimilikinya dapat menghadapi berbagai tantangan dan tuntutan yang bersifat kompetitif, karenanya lembaga atau institusi pendidikan haruslah menyediakan dan menyelenggarakan suatu mekanisme pengelolaan sumber daya dosen yang lebih selektif.
Judul Artikel : Optimalisasi Sumber Daya Dosen
Penulis : Prof. Dr. Ir. H. Sjafri Mangkuprawira
Sumber : http://ronawajah.wordpress.com/, 22 Maret 2008
Isi Artikel :
Perencanaan strategis pengembangan dosen menurut penulis dari berbagai pembicaraan dengan berbagai perguruan tinggi terkemuka nasional tidak secara jelas dan gamblang dinyatakan. Pernyataannya memang ada seperti perlunya meningkatkan pengembangan sumber daya manusia baik dalam hal jumlah maupun mutu kualifikasi dosen, namun tidak dijabarkan lebih lanjut secara operasional karena permasalahan dana.
Berikut adalah bentuk pengembangan mutu dosen yang terjadi di perguruan tinggi:
- Ketua jurusan/bagian memberikan rekomendasi pada yunior yang potensial dan penuh minat untuk studi lanjutan
- Ketua jurusan/bagian memberikan kesempatan pada yuniornya kesempatan untuk studi lanjutan namun dengan sistem urut kacang. Senior didahulukan walaupun yang yuniornya lebih berpotensi dan berinisiatif.
- Ketua jurusan/bagian mempersilahkan setiap dosen untuk studi lanjutan dengan cara apa saja, bahkan tidak studipun tidak apa-apa
Judul Artikel : Strategi Pengembangan Organisasi PTS
Penulis : Dra. Ipong Dekawati, M.Pd
Sumber : http://educare.e-fkipunla.net/, 2009
Isi Artikel :
Pengembangan organisasi merupakan upaya meningkatkan kemampuan organisasi berdasarkan persepektif waktu jangka panjang yang terdiri dari serangkaian penahapan dengan penekanan pada hubungan antar individu, kelompok dan organisasi sebagai keseluruhan. Pengembanga organisasi dapat juga dikatakan aplikasi pendekatan kesisteman terhadap hubungan fungsional, struktural, teknikal, dan personal dalam organisasi.
Pengembangan organisasi merupakan suatu perubahan organisasi, oleh karena itu Sondang P Siagian (1995:21) mengatakan bahwa persepsi tentang perlunya perubahan harus dirasakan karena hanya dalam kondisi demikianlah para anggota organisasi dapat diyakinkan bahwa dalam upaya mencapai tujuan dan berbagai sasaran organisasi, diperlukan cara kerja baru, metode kerja baru, dan bahkan mungkin strategi dan visi yang baru.
Pengembangan organisasi merupakan bagian penting dalam sistem pendidikan di PTS. Hal ini karena mempunyai pengaruh yang kuat terhadap keberhasilan pencapaian tujuan perguruan tinggi, khususnya pengembangan organisasi yang menyangkut persepektif keuangan, costumer, proses bisnis/jasa pendidikan, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorcard (BSC) sebagai alternatif pengembangan organisasi. Di dalam rangka pengembangan organisasi, PTS hendaknya mengoptimalkan layanan pendidikan dengan potensi sumber daya yang ada sesuai dengan tuntutan lingkungan internal dan eksternal.
Judul Artikel : Defining Teacher Empowerment
Penulis : Paula M. Short
Sumber : http://www.questia.com/, 1994.
Isi Artikel :
Berbagai permasalahan tentang kinerja pengajar dalam berbagai literatur berakar pada pengembangan dalam pengajaran dan sementara yang lain berakar pada struktur birokratis sekolah.
Di Persekolahan Amerika, permasalahan yang terjadi pada pekerjaan pengajar guru atau dosen karena:
1. Terisolasi/terpisah dari rekan-rekannya dalam pekerjaan
2. Tidak terlibat secara aktif dalam pengambilan keputusan yng mempengaruhi pekerjaan mereka
Karena itulah, empowerment atau pemberdayaan yang diartikan sebagai proses penggabungkan kompetensi dan kemampuan individu pada lingkunganya sehingga bisa memiliki kesempatan untuk memilih dan bebas dalam menampilkan kompetensinya (Zimmermen & Rapaport,1988) perlu dipupuk. Seorang individu yang berdaya memiliki kemampuan dan pengetahuan dalam mengatasi permasalahan, sedangkan sekolah yang berdaya adalah organisasi yang mampu menciptakan kesempatan untuk pengembangan kompetensi.
Dalam pengembangan organisasi, pengajar memiliki peran penting apalagi ditunjang dengan keterlibatan mereka dan kesempatan mereka ikut aktif dalam pengambilan keputusan dalam berbagai kegiatan organisasi dalam pencapaian tujuan organisasi. Terdapat enam dimensi penting yang perlu diperhatikan dalam pemberdayaan yakni pelibatan dalam pengambilan keputusan, dampak dari pengajar pada yang lainnya, status pengajar, otonomi, kesempatan untuk pengembangan, dan penghargaan pada kinerja pengajar.
Judul Artikel : Fungsi SDM dan Kapasitas Menggerakan Perubahan
Penulis : Uyung Sulaksana
Sumber : http://omusu.blogspot.com/, 11 September 2008
Isi Artikel :
Sebenarnya fungsi SDM bisa menata serangkaian proses yang didesain untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Namun alih-alih sebagai pendukung inovasi, fleksibilitas dan perubahan, fungsi SDM justru lebih sering dianggap tertinggal.
Guna mendongkrak kelincahan, kecanggihan dan daya tanggap fungsi SDM, para profesional SDM sudah semestinya lebih berani mengambil risiko, bereksperimen dengan program-program baru, mencari gagasan dan pendekatan baru serta mengubah gagasan dengan cepat menjadi aksi. Dengan menggunakan survei diagnosa sederhana di bawah ini, departemen SDM akan mampu menilai kecepatannya dalam merespon perubahan pasar, sektor industri dan strategi perusahaan.
- Pertanyaan 1: Seberapa cepat perubahan di sektor industri Anda? Biasanya dengan skala 1 hingga 10, skor untuk item ini cukup tinggi. Kebanyakan profesional SDM telah menyadari bahwa konsumen, teknologi, regulasi, globalisasi dan faktor-faktor lingkungan eksternal lainnya berubah dengan cepat.
- Pertanyaan 2: Seberapa cepat perubahan dalam strategi bisnis Anda? Dengan skala 1 hingga 10, item ini semestinya mendapat skor tinggi. Perusahaan menyusun strategi bisnis baru hampir sama cepatnya dengan perubahan lingkungan eksternal.
- Pertanyaan 3: Seberapa cepat perubahan dalam praktik SDM di perusahaan Anda untuk mewujudkan strategi tersebut? Skor jawaban pertanyaan ini biasanya merosot drastis. Perubahan praktik-praktik SDM kerapkali berlangsung lebih lambat dari perubahan lingkungan dan strategi yang menjadi dasar lahirnya praktik tersebut. Ketika terjadi perubahan lingkungan dan strategi, SDM lambat meresponnya.
Judul Artikel : Faculty Development for Institutional Change
Penulis : Sandra Laursen dan Bill Rocque
Sumber : http://www.heldref.org, 2009
Isi Artikel :
Pengembangan Dosen memiliki peran penting dalam berbagai strtegi yang diambil oleh Leadership Education for Advancement and promotion (LEAP). Dosen sebagai kekuatan utama institusi mendorong semua elemen dalam institusi untuk lebih produktif.
Hal yang bisa dilakukan fakultas diantaranya menyusun prioritas serta memikirkan bagaimana menjalankan program tanpa bergantung pada sumber biaya dari luar. Karena itulah perlu analisa mendalam pada kemampuan dan pemahaman dosen terhadap perubahan. Selain itu perlu juga menganalisa tantangan apa yang dihadapi di masa mendatang, apakah struktur dan kebijakan yang ada mendukung atau menghambat kinerja, dan pengaruh budaya pada perilaku dan optimisme. Dari proyek yang dilakukan ditemukan bahwa untuk lebih memaksimalkan perubahan pada institusi ini diperlukan interlinked strategies yang melibatkan kesempatan, sumber daya dan lingkungan yang memungkinkan semua pihak terlibat dan mendukung pada transformasi institusi.
Judul Artikel : Identifikasi Faktor-faktor yang mendorong dan yang menghambat
restukturisasi organisasi
Penulis : Reza Sofiyandi
Sumber : http://digilib.itb.ac.id, 2006
Isi Artikel :
Setiap organisasi selalu membutuhkan suatu perubahan, peiubahan tersebut sebagai reaksi terhadap perubahan dalam lingkungan organisasi tersebut. Perubahan organisasi mengacu kepada hal yang berkaitan dengan aktivitas pelaksanaan tugas di dalam suatu organisasi, sehingga menuju kepada suatu keadaan di dalam perusahaan tersebut yang dianggap lebih baik oleh pihak manajemen seiring dengan berjalannya waktu. Restrukturisasi organisasi adalah salah satu dari bentuk perubahan organisasi, seperti yang terjadi di PT INTI. Tentunya restrukturisasi akan menemui beberapa hal yang menjadi dorongan dan menjadi hambatan dalam pelaksanaannya, yang ingin diidentifikasi dalam tugas akhir ini. Penelitian ini menjadi penting karena sumber kegagalan dalam suatu perubahan organisasi (restrukturisasi organisasi) biasanya karena agen perubahan tidak dapat dengan jelas menemukenali apa yang menjadi faktor-faktor pendorong dan faktor-faktor penghambatnya, sehingga akan menemui kesulitan dalam memanajemeni kedua faktor tersebut.
Identifikasi faktor-faktor pendorong dan penghambat restrukturisasi organisasi di PT INTI pada dasarnya merupakan suatu kajian yang mengupas tentang 4 langkah analisis medan lapangan yang di temukan oleh Kurt Lewin dan Judith R Gordon yaitu meliputi : Identifikasi faktor pendorong, Identifikasi faktor penghambat, Pengelolaan kekuatan pendorong dan perumusan strategi untuk mengatasi kekuatan penghambat.
Judul Artikel : Change Management (Belajar dari Obama)
Penulis : Riri Satria, S. Kom, MM.
Sumber : http://indosdm.com, 17 November 2008
Isi Artikel :
Obama adalah seorang orator yang ulung, dan memang sudah terlihat sejak awal-awal kampanye. Memang, salah satu fungsi pemimpin adalah mampu menggelorakan rasa optimis. All things are possible ! Yes, we can !
Dia secara jujur mengakui, dalam perubahan, mungkin saja ada kemunduran sesaat (setback). Tetapi Obama mengatakan, walaupun begitu, dia akan tetap mendengarkan suara rakyat, terutama saat terjadi ketidaksepahaman. Memang, manajemen perubahan tidak mudah, perlu sedikit “kemunduran sesaat” untuk mencapai kemajuan yang jauh lebih besar. “There are many who won’t agree with every decision or policy I make as president, and we know that government can’t solve every problem. But I will always be honest with you about the challenges we face.”
Pada tahap awal, AS mungkin sudah berubah, secara simbolis atau artefak, Obama yang berkulit hitam terpilih sebagai Presiden AS. Ini sebuah perubahan. Tetapi Obama mengatakan, perubahan besar harus dikerjakan segera setelah ini …
Obama juga sangat tegas. Siapa pun di dunia yang merusak perdamaian dunia, “we will defeat you !” kata Obama. Siapa yang menumbuhkan perdamaian dunia, “we will support you !”. Ketegasan juga adalah sikap yang mutlak dipunyai seorang pemimpin …
Judul Artikel : Perubahan dan Pengembangan Organisasi
Penulis : N/A
Sumber : http://www. Gunadarma.ac.id, 2008
Isi Artikel :
Organisasi sebagai suatu bentuk kehidupan dalam masyarakat juga mengalami perubahan, karena organisasi juga harus selalu menyesuaikan dengan perubahan-perubahan yang terjadi. Organisasi mengalami perubahan karena organisasi selalu menghadapi berbagai macam tantangan.
Pengembangan organisasi mempunyai dua arti, yaitu pengembangan organisasi sebagai fungsi administrasi dan pengembangan organisasi sebagai fungsi spesialis atau sebagai suatu teknik manajemen
Pada dasarnya pengembangan organisasi merupakan usaha yang dilakukan secara berencana, terus menerus meliputi organisasi secara keseluruhan untuk meningkatkan evektifitas dan kesehatan organisasi dengan menerapkan azas-azas dan praktek yang dikenal dalam kegiatan organisasi.
Judul Artikel : What is Organizational Development?
Penulis : Carter McNamara MBA, PhD
Sumber : http://www.authenticityconsulting.com/, 2009
Isi Artikel :
Seorang pelaku pengembangan organisasi ibarat seorang ahli kesehatan pada tubuh manusia. Pelaku mendiagnosa atau berusaha menemukan priritas yang paling penting dalam menangani sebuah organisasi; membuat rencana manajemen perubahan dan kemudian memimpin organisasi untuk melakukan perubahan yang diperlukan.
Dalam definisi lama, pengembangan organisasi diartikan upaya yang direncanakan oleh organisasi dan dikelola dari atas dalam rangka meningkatkan efektifitas dan kesehatan organisasi melalui serangkaian intervensi dalam proses organisasi dengan menggunakan pengetahuan ilmu perilaku. (Beckhard, 1969). Sedangkan dalam definisi baru pengembangan organisasi diartikan sebagai upaya mempengaruhi anggota organisasi agar memiliki kesepahaman dalam memandang organisasi dan memiliki tanggung jawab yang lebih besar dalam tindakannya sebagai anggota organisasi. (Neilsen, 1984).
Dalam definisi baru tersebut diasumsikan seorang individu akan menemukan cara baru dalam bekerja sama agar lebih efektif dalam mencapai tujuan baik itu pribadi maupun organisasi.
Definisi lain Pengembangan organisasi dianggap sebagai tubuh dari pengetahuan dan praktek yang bisa meningkatkan kinerja organisasi dan pengembangan individu yang memandang organisasi sebagai sistem yang kompleks dari sebuah sistem yang lebih besar. (Matt Minahan). Sedangkan Cummings dan Worley (1997) menyatakan bahwa Pengembangan Organisasi merupakan penerapan sistem yang luas dari pengetahuan ilmu perilaku pada pengembangan yang direncanakan dan penerapan strategi, struktur, serta proses organisasi dalam meningkatkan efektifitas organisasi.
Judul Artikel : Siapakah Change Champion atau Change Agent
Penulis : Uyung Sulaksana
Sumber : http://omusu.blogspot.com/, 17 September 2008
Isi Artikel :
Orang berbeda-beda dalam kecepatan mengadopsi ide-ide baru. Mereka adalah para inovator, early adopter hingga laggard. Konsep ini bisa kita manfaatkan untuk mengenali siapa-siapa yang hendak kita tunjuk dan manfaatkan sebagai change agent atau malah change champion.
Konsep Amabile tentang unsur-unsur kreatifitas individu (contohnya pengetahuan dan ketrampilan produk dan teknis, gaya kognitif, gaya kerja, sikap dan motivasi) yang timbul dari kemampuan kognitif, ketrampilan perseptual dan motorik, pendidikan, pelatihan, pengalaman mengembangkan ide baru, kemampuan meminimalisir kendala eksternal, memungkinkan kita untuk mengidentifikasi ‘change champion’ dan ‘agen perubahan’.
Change champion cenderung bersifat berani mengambil resiko, berorientasi kuat pada prestasi, dengan kemampuan untuk mengabaikan atau setidaknya mampu menangani kendala hingga terbentuk gagasan melalui proses percobaan awal. Menurut Amabile, gaya kognitif-perseptual yang sesuai mencakup faktor-faktor di bawah ini:
• Kemampuan menghancurkan mind-set lama.
• Kemampuan mempertahankan opsi-opsi untuk waktu yang lama.
• Kemampuan menangguhkan judgement orang.
Judul Artikel : Peningkatan Mutu SDM Pendidikan
Penulis : Widiyanto
Sumber : http://staff.blog.unnes.ac.id/, 25 Februari 2009
Isi Artikel :
Menteri Pendidikan Nasional 2004 menyatakan bahwa hasil studi Internatonal Institute for Management Development (IIMD, 2001) bahwa indeks kompetisi manusia (SDM) Indonesia mendudukkan Indonesia di peringkat ke-49 dari 49 negara. Rendahnya kualitas Sumber Daya Manusia bermuara pada lembaga pendidikan sebagai satu lembaga yang memproduksi ketrampilan dan kemampuan sumber daya manusia.
Memang perkara kualitas dalam pendidikan merupakan salah satu isu utama diantara masalah – masalah pokok seperti yang ditegaskan oleh Tilaar (1991) dalam Achmad Munib (2007) menyatakan bahwa dunia pendidikan kita mengalami 5 krisis pokok yaitu : (1) kualitas; (2) relevansi; (3) elitisme; (4) manajemen; (5) pemerataan pendidikan.
Menurut Prof. Mantja (2008) jika lembaga pendidikan dianalogkan sebagai perusahaan maka SDM dapat dilihat kelembagaannya, operasionalnya dan outputnya harus memiliki karakter manusiawi, karena outputnya manusia maka pendidikan menurut Tilaar (2007) outputnya sebagai investasi SDM yang mana harus memiliki karakter :
a. Manusia yang berwatak
b. Seorang yang pintar atau inteligen
c. Entrepreneur (wiraswasta), dan
d. Watak yang kompetetif
Dalam membentuk output yang memiliki karakteristik di atas maka Prof. Mantja(2008) harus memperhatikan berbagai hal yang menjadi pusat SDM pendidikan seperti Staf instrusional (guru), Fleksibilitas, penyesuaian staf, Kompetensi fungsional, Keterlibatan kooperatif, Menemukan sdm (ijazah?), Pola pengaruh dan pola pengawasan.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar